Faire entrer les méthodes de gestion dans l’ère du numérique et du collaboratif. C’est l’objectif de José Gramdi, Fondateur du cabinet de conseil Interaxys. Ce consultant a développé une nouvelle approche de la performance industrielle basée sur une vision plus globale et sur les méthodes de l'amélioration continue. Explications.  

Avec Interaxys, vous promettez une nouvelle approche de la performance industrielle. Quelles sont ses caractéristiques ?

Nous nous différencions de l’approche traditionnelle de la performance industrielle en silo qui vise à attribuer des objectifs de performance aux différentes fonctions de l’entreprise (marketing, vente, achats, production…). Selon nous, il faut désormais davantage jouer collectif en synchronisant les efforts. Plutôt que de fixer une infinité d’objectifs individuels, nous proposons donc à nos clients un schéma de performance global : la PIG (Performance Interactionnelle globale). Cet indicateur leur permet d’aligner les ressources vers un objectif commun à toute l’entreprise.  

Comment se construit ce schéma ?

Nous sommes issus de l’école de la pensée systémique. Nous regardons les interactions entre les différentes fonctions de l’entreprise. Cela peut sembler assez conceptuel mais c’est en fait assez concret. Notre approche permet de faire comprendre à chaque salarié que ses décisions personnelles ont un impact sur la performance globale. Nous proposons ainsi une représentation dynamique de l’entreprise dans laquelle chacun est capable d'identifier sa contribution au global et l'effet de ses interactions avec ses collaborateurs. Et ça change tout !  

Concrètement, comment aidez-vous les dirigeants à mieux piloter leur activité ?

Grâce à cette modélisation, nous commençons par définir la stratégie commerciale optimale pour l’entreprise. C’est à-dire le mix de ventes qui va permettre de maximiser le résultat brut d’exploitation en fonction des ressources, de la consommation des différents flux… C’est une autre rupture par rapport au paradigme habituel qui ne regarde que la marge de chaque produit. Lorsque l’optimum commercial est atteint nous passons enfin dans une boucle d’amélioration continue grâce aux différentes méthodes reconnues : Théorie des Contraintes, Lean Management ou Six Sigma. Autrement dit, nous identifions en temps réel ce qui empêche l’entreprise d’atteindre un niveau de performance supérieur.  

Comment décliner cette approche au domaine de l’efficacité énergétique ?

La mise en place d’une démarche d’amélioration continue de type ISO 50001 permet de réaliser des économies d’énergie dans les usines. Elle requiert la construction d’un Système d’Information Énergétique (SIE) performant permettant la collecte et l’exploitation de données en provenance de presque tous les domaines de l’entreprise (production, maintenance, gestion, achats, qualité…) et de son écosystème (clients, fournisseurs, météo, bourses de l’énergie et des matières premières…). C’est l’intégration de toutes ces informations dans une base de données unique, combinée à leur traitement massif avec des outils Big Data, qui vont permettre de créer le modèle. C’est-à-dire de disposer d’une visibilité sur les flux, d’étudier la variabilité des processus et d’identifier des actions d’amélioration. Ainsi par exemple, la modélisation de la puissance thermique appelée dans un réseau de chaleur urbain pour les 10 prochains jours va me permettre de choisir d’allumer une ou deux chaudière(s) selon les besoins du réseau en eau chaude et de programmer certaines actions de maintenance que je ne pourrais pas engager sans avoir cette visibilité. Cette modélisation prédictive des besoins en énergie et des capacités de l’entreprise me permet de prendre les bonnes décisions pour atteindre une meilleure performance.  

Auriez-vous un exemple d’intervention pour mesurer les bénéfices d’une telle approche ?

Prenons l'exemple du dernier cas industriel sur lequel nous avons été appelés à intervenir. Nous étions confronté à un "problème de riche" puisque cet industriel avait potentiellement plus de clients que ce que ses capacités ne permettaient d'honorer. Les dirigeants ne savaient donc pas quel client prioriser et l'approche par les coûts ne leur permettait pas de trancher cette problématique avec des résultats satisfaisants. En appliquant notre modèle consistant à mettre à plat les flux, leur consommation de ressources et leur génération de valeur ajoutée, les commerciaux ont été naturellement amenés à orienter différemment leurs objectifs et on a obtenu des résultats spectaculaires. Le résultat brut d’exploitation a été multiplié par trois en un an ! Et ceci, avant même de lancer des chantiers d’amélioration continue.