Étiquette : Performance industrielle

La Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) est née à l’initiative d’organismes écologiques et humanitaires, qui voulaient pousser les entreprises à prendre conscience des enjeux environnementaux et sociaux de leurs activités, mais aussi qu’elles s’engagent dans une démarche de développement durable. Si certaines entités ont utilisé la RSE comme outil marketing qui a conduit à une communication de type greenwashing, la situation a bien évolué. Les entreprises ont compris que la RSE pouvait se positionner au cœur de leur stratégie et de leurs performances.

 

C’est quoi une démarche RSE ?

Selon l’Union européenne, la Responsabilité Sociétale des Entreprises est « l’intégration dans l’entreprise des préoccupations sociales, environnementales, et économiques dans leurs activités et dans leurs interactions avec leurs parties prenantes sur une base volontaire ». Elle est encadrée par la norme ISO 26000, fondée autour de sept questions centrales : la gouvernance de l’entreprise, les droits de l’homme, les conditions et relations de travail, la responsabilité environnementale, la loyauté des pratiques des affaires, les questions relatives au consommateur, les communautés et le développement local. Concrètement, la RSE varie selon les activités de l’entreprise, même si elle concerne toujours l’environnement, le social et les questions sociétales. Elle peut se traduire par la sensibilisation et la formation des collaborateurs au développement durable, la production de produits responsables et innovants, l’utilisation de matières premières écologiques et locales, ou encore le recyclage des déchets et la réduction de la consommation d’énergie.

 

95 % des entreprises estiment la RSE comme incontournable

Une étude récente(1) a montré que la RSE est désormais incontournable pour les entreprises : 95 % d’entre elles estiment que les enjeux de RSE vont s’accentuer à l’avenir. Preuve de l’intérêt des entreprises pour cette démarche, 70 % la rattachent à la Direction générale et même 77 % à la stratégie globale de l’entreprise. Pourtant, certaines entreprises manquent de visibilité sur la création de valeur engendrée, et d’autres sont freinées par l’immense travail de récolte de données issues de multiples systèmes d’information… Un vrai parcours du combattant pour les responsables RSE !

 

De la préoccupation sociale à la performance de l’entreprise

Et pourtant : des actions de RSE à la performance industrielle, il n’y a qu’un pas, d’autant plus qu’il est possible de commencer sans CAPEX. Quelques exemples suffisent pour bien s’en rendre compte. Une entreprise attentive à l’environnement réduit ses consommations d’eau et d’énergie, avec un bénéfice immédiat. Ses coûts de production d’utilités et ses émissions de CO₂ diminuent. L’entreprise qui s’appuie sur un système de management de l’énergie pour la mesure et le suivi, réalise des économies substantielles. Même résultat en sensibilisant et en formant ses équipes au développement durable et à l’efficacité énergétique. Une entreprise préoccupée par la sécurité de ses collaborateurs et par la qualité de vie au travail, voit la productivité et la fidélité de ses salariés monter en flèche, ainsi que le taux d’accident et l’absentéisme diminuer. Ajoutons que, de plus en plus, les jeunes recrues talentueuses en quête de sens y sont de plus en plus sensibles. Sur le plan qualitatif, il apparaît donc évident qu’une stratégie RSE est bénéfique… mais dans quelle mesure ?

 

Des tableaux de bord pour encadrer la démarche RSE

Pour apprécier pleinement les bénéfices apportés par une stratégie RSE, il convient donc de mettre en place des indicateurs de performance qui mesurent les résultats tangibles et les progrès concrets des actions de RSE engagées. Le reporting des indicateurs permet l’évaluation de la RSE de manière quantitative : données énergétiques et environnementales (consommation des fluides, émission de gaz à effet de serre, rejets…), qualité de vie au travail (taux de renouvellement du personnel, taux d’absentéisme, accident du travail…), impacts économiques (partenariats, innovations…), etc. En connectant les usines, avec un système d’information d’entreprise, une historisation et une remontée automatisée des données est possible. Le tableau de bord est alors alimenté par les données terrain, permettant d’avoir une vision claire des actions de l’entreprise reliées à ses performances. Il guide la Direction dans sa stratégie d’entreprise et contribue à la communication dans le sens du dialogue social et du développement durable. Il encourage les collaborateurs à se mobiliser, à poursuivre leurs efforts et à proposer des innovations qui participent à la performance globale de l’entreprise.

 

À condition de la piloter comme un véritable projet d’entreprise, la RSE peut donc être une source significative de performance industrielle et énergétique. Pourquoi s’en priver ?

 

(1) Les nouvelles frontières de la responsabilité sociétale en entreprise : un modèle au service de la performance ? – 2016. Sondage auprès de 192 entreprises.

Six Sigma, Lean et la Théorie des contraintes sont trois méthodes d’amélioration de la performance industrielle qui ont pour point commun de reposer sur une approche systémique. Fondateur du cabinet de conseil Interaxys, José Gramdi présente les atouts de ces trois méthodes et livre ses conseils aux industriels désireux de se lancer.

 

 

1. Six Sigma

Concept

La méthode Six Sigma vise à maîtriser la variabilité dans les processus de production. Elle permet d’identifier les facteurs de variabilité qui peuvent avoir un impact sur la qualité de la production et sur la performance, par exemple énergétique. Ceux-ci peuvent être connus ou non, maîtrisés ou subis. En pratique, la variabilité dépend ainsi souvent d’un ou plusieurs des « 5 M » : Milieu, Main-d’œuvre, Matières, Matériel (ou machine), Méthodes.

 

 

2. Lean

Concept

La méthode Lean s’intéresse au temps nécessaire d’un processus pour transformer les entrées en sorties. Ce temps de traversée (Lead Time) est considéré comme une source d’amélioration et donc un gain potentiel de performance. La méthode Lean va analyser toutes les étapes du processus (de la commande à la livraison) afin d’identifier toutes les tâches à non valeur ajoutée. L’objectif c’est d’être plus réactif et donc de réduire les Lead Times.

 

 

3. Théorie des contraintes

Concept

La Théorie des contraintes vise à améliorer la quantité d’éléments que le processus est capable de livrer par unité de temps. Selon cette théorie, le débit du processus ne  dépend que d’une seule de ses ressources, appelée « goulet d’étranglement ». Pour améliorer la performance, l’objectif n’est donc pas de travailler sur toutes les ressources mais plutôt d’identifier ce goulet d’étranglement et d’améliorer son débit. Grâce à cette seule intervention, l’ensemble du processus sera plus performant.

 

 

4- Avant de se lancer

> Certains dirigeants industriels pensent parfois qu’il faut trancher entre l’une des trois méthodes : Six Sigma, Lean, Théorie des contraintes. C’est une erreur car les trois approches ne se font pas concurrence, elles peuvent même dans certains cas parfaitement se combiner.

> Il faut refuser les effets de mode qui incitent certains dirigeants à opter pour telle ou telle méthode, sans analyse préalable. Ce serait comme prescrire le même médicament pour toutes les maladies. Il faut savoir utiliser la bonne méthode, au bon endroit, au bon moment. Cela passe par un diagnostic sérieux de son site industriel.

 

Pour aller plus loin

Lire l’article « Industrial performance: new paths to excellence » (march 2017)

 

 

 

 

Sources

Article / Excellence industrielle (janvier 2013)
https://www.techniques-ingenieur.fr/base-documentaire/procedes-chimie-bio-agro-th2/industrialisation-des-procedes-et-usine-du-futur-42602210/excellence-industrielle-ag4110/

Livre / « La boucle vertueuse de l’excellence » (octobre 2013)

https://www.amazon.fr/Vertueuse-lExcellence-harmonieusement-Management-Contraintes/dp/2362331156

 

Energy efficiency, energie effizienz, eficiencia energética… L’efficacité énergétique industrielle se conjugue désormais dans toutes les langues. Où se situe la France par rapport à ses voisins européens ? De quels exemples étrangers s’inspirer ? Avocate-associée du cabinet De Pardieu Brocas Maffei et ex-Directrice Générale de la Commission de la régulation de l’énergie, Christine Le Bihan-Graf dresse un panorama européen des politiques d’efficacité énergétique industrielle.

 

Comment jugez-vous les efforts français en matière d’efficacité énergétique industrielle ?

Sur le plan juridique, l’objectif de progression en matière d’efficacité énergétique a été réitéré, notamment par la loi de 2015 sur la transition énergétique qui prévoit des objectifs importants, comme la réduction de moitié de la consommation d’énergie finale d’ici 2050 ou la diminution de 40 % des émissions de gaz à effet de serre en 2030 par rapport au niveau de 1990. Au plan européen, le nouveau paquet énergie actuellement en discussion prévoit une amélioration de l’efficacité énergétique d’au moins 27 % d’ici 2030. Il s’agit là d’un objectif contraignant. Il n’y a donc pas de renoncement, mais une affirmation de la nécessité d’atteindre des objectifs ambitieux. Malheureusement, l’amélioration de l’efficacité énergétique industrielle s’est un peu ralentie pour deux raisons. D’abord, parce que depuis le début des années 2000, les industriels ont massivement procédé à de nombreuses améliorations. Celles qui restent à faire sont les moins faciles et les moins rentables. Nous atteignons donc une sorte de palier. Et bien sûr, parce que le contexte économique s’est dégradé et qu’il est donc plus difficile d’investir même si c’est pour faire à terme des économies.

 

L’Europe peut-elle être considérée comme un bon élève mondial ?

Sur le plan des comportements, la situation en Europe est plutôt en progrès. Entre 2000 et 2015 l’efficacité énergétique industrielle s’est améliorée de 14 % soit un rythme élevé d’environ 1,3 % par an. Mieux, en 2013, 41 % des économies d’énergie en Europe ont été réalisées par l’industrie contre 34 % dans le résidentiel, 22 % pour le transport et 3 % dans le tertiaire ce qui est très faible. Attention, tous les secteurs industriels ne sont pas homogènes. Par exemple, l’automobile et l’agroalimentaire sont plus en retard que la sidérurgie ou la métallurgie. Leur marge de progression est donc plus importante.

 

Comment ces progrès ont-ils été atteints dans les différents pays d’Europe ?

On retrouve un peu partout des outils classiques qui reposent sur des mesures contraignantes : règles sur l’éco-conception, dispositifs de certificats d’énergie, taxation du carbone… Dans certains pays de l’Est (Bulgarie, Roumanie…), des audits énergétiques sont parfois imposés aux industriels gros consommateurs d’énergie. Plus original, certains de nos voisins proposent des politiques collaboratives qui essayent de privilégier des dispositifs de coopération et non de sanction.

 

À quels pays pensez-vous ?

Il y a un exemple assez intéressant en Suède. Il s’agit d’un programme proposé aux industries énergivores. Si elles adhèrent, elles sont exemptées d’une taxe sur l’électricité. Dans le même esprit en Allemagne, en Irlande et en Suisse, les gouvernements ont mis en place des incitations visant à la mise en réseau d’entreprises afin de partager des bonnes pratiques. Cela permet à certaines petites entreprises d’accéder à des conseils d’experts qu’elles n’auraient pas pu se payer seules.

 

Quels sont les axes de progression pour les prochaines années ?

En France, l’ADEME estime que l’industrie peut encore améliorer son efficacité énergétique de près de 20 % d’ici à 2030. Ce chiffre monte même à 30 % pour l’agroalimentaire. Les mesures organisationnelles sont particulièrement efficaces au sein de l’Europe à travers la norme ISO 50001 qui permet de guider les entreprises dans la mise en place de systèmes de management de l’énergie. Selon les derniers chiffres rendus publics, dans la métallurgie, seuls 14 % des établissements ont un outil de comptage et d’analyse, 23% dans le secteur agroalimentaire. C’est trop faible ! Aujourd’hui l’outillage existe, mais l’activisme diffère encore beaucoup trop en fonction des pays, des secteurs et des tailles d’entreprises. Pour que l’industrie européenne reste dans une dynamique d’efficacité énergétique, il faut s’inspirer des approches plus collaboratives menées par certains pays pionniers.

 

Simple mot-clé à la mode ou véritable tendance à suivre ? Le terme « blockchain » reste encore assez trouble pour une grande partie des dirigeants du secteur industriel. Pour les aider, Paul Bonan (CEO de QWAM & CO) détaille – dans une interview – les enjeux de cette nouvelle méthode de traçabilité et de certification d’informations. Il revient également sur les opportunités concrètes que la blockchain offre aux industriels.

 

Il semble parfois exister autant de définitions de la blockchain que d’acteurs sur ce marché… Quelle serait la vôtre ?

En réduisant la définition à l’extrême, je dirais que la blockchain est une technologie de partage de l’information qui remplace le rôle des tiers de confiance autrefois incarnés par les banques ou les notaires. Dans l’univers industriel, je distinguerais plus précisément deux volets d’application : la sécurité et les contrats intelligents.

 

Commençons donc par la sécurité…

Grâce à la blockchain, vous disposez en temps réel d’un tiers de confiance ouvert et transparent. Vous n’avez plus besoin d’envoyer des courriers ou de demander l’obtention d’une certification. Via une simple application smartphone, je peux par exemple savoir précisément où le produit a été fabriqué et dans quelles conditions. Toutes ces informations de traçabilité sont disponibles en temps réel contrairement aux outils actuels. Ce volet sécurité de la blockchain va permettre d’inventer de nombreux nouveaux services et de faciliter la vie des industriels.

 

Qu’en est-il des contrats intelligents ? Que désigne cette appellation ?

Il s’agit d’un outil qui utilise les données de la blockchain pour littéralement « ouvrir » toute l’industrie. Du client jusqu’au fournisseur de matières premières, toute la chaîne de valeur peut être gérée intelligemment et en toute transparence grâce à ces nouveaux contrats. Prenons un exemple simple : vous allez dans un magasin, vous scannez votre pied et une paire de chaussures. Le contrat intelligent va enregistrer cette demande et la transformer en une commande qui sera envoyée à « l’usine du coin ». Celle-ci vous précisera si elle sait réaliser ce produit, et si oui, comment, avec quels matériaux, à quel prix et sous quel délai. L’intelligence est au cœur du process.

 

Est-ce que la blockchain peut également contribuer à améliorer les performances énergétiques de l’usine ?

Tout à fait. Deux exemples concrets me viennent à l’esprit. Le premier porte sur le volet certification dans le contexte des Contrats de Performance Energétique (CPE) incluant le financement de nouveaux équipements avec rémunération sur les économies associées. Ce type de financement est un levier très fort pour l’efficacité énergétique en industrie. Cela dit, il est parfois difficile de mesurer précisément les économies réalisées. Recourir à un tiers de confiance compétent et bien outillé pour les quantifier (monitoring temps réel) et les certifier (blockchain) peut alors s’avérer utile.

Prenons un second exemple qui concerne la gestion intégrée et automatisée d’une chaîne d’acteurs via le contrat intelligent ou smart contrat. Un industriel peut ainsi dématérialiser le processus de maintenance de ses équipements pour gagner en agilité et coûts. Une machine ayant besoin d’une intervention technique gère toute seule en ligne le cycle complet de consultation des prestataires jusqu’à la facturation en passant par le choix du prestataire, la commande et la réception des travaux en toute transparence et traçabilité.

 

Quelle est la maturité des industriels français sur ces sujets ?

Aujourd’hui, nous n’en sommes qu’à la première étape : la traçabilité. La dimension « intelligence artificielle » n’est pas encore une réalité. Le contexte est compliqué pour les décideurs industriels car beaucoup d’usines françaises sont en fin de vie. Les dirigeants doivent renouveler leurs machines, mais il y a tellement de nouvelles technologies sur le marché qu’ils ne savent pas vraiment sur laquelle miser. Cela dit, l’intérêt de la blockchain c’est qu’elle peut être vue comme une solution simplificatrice puisqu’elle rassemble toutes les technologies sous-jacentes (robotique, mesure…).

 

Pour terminer, quel conseil donneriez-vous à un industriel qui souhaiterait s’informer à ces sujets ?

De se rapprocher de l’association France Blocktech. Cette structure organise des sessions de sensibilisation très bien conçues. Cela permet aux participants de bien comprendre les impacts de la blockchain sur le secteur industriel à travers des exemples très concrets.

 

A propos de Paul Bonan (CEO de QWAM & CO)

Fondateur de la société de conseil QWAM & CO, Paul Bonan exerce en tant que consultant auprès de grandes entreprises industrielles françaises (agro-alimentaire, énergie…). Sa structure intervient notamment sur trois spécialités : conseils énergétiques, gestion des déchets carbonés et blockchain-industrie 4.0.

 

Faire entrer les méthodes de gestion dans l’ère du numérique et du collaboratif. C’est l’objectif de José Gramdi, Fondateur du cabinet de conseil Interaxys. Ce consultant a développé une nouvelle approche de la performance industrielle basée sur une vision plus globale et sur les méthodes de l’amélioration continue. Explications.

 

Avec Interaxys, vous promettez une nouvelle approche de la performance industrielle. Quelles sont ses caractéristiques ?

Nous nous différencions de l’approche traditionnelle de la performance industrielle en silo qui vise à attribuer des objectifs de performance aux différentes fonctions de l’entreprise (marketing, vente, achats, production…). Selon nous, il faut désormais davantage jouer collectif en synchronisant les efforts. Plutôt que de fixer une infinité d’objectifs individuels, nous proposons donc à nos clients un schéma de performance global : la PIG (Performance Interactionnelle globale). Cet indicateur leur permet d’aligner les ressources vers un objectif commun à toute l’entreprise.

 

Comment se construit ce schéma ?

Nous sommes issus de l’école de la pensée systémique. Nous regardons les interactions entre les différentes fonctions de l’entreprise. Cela peut sembler assez conceptuel mais c’est en fait assez concret. Notre approche permet de faire comprendre à chaque salarié que ses décisions personnelles ont un impact sur la performance globale. Nous proposons ainsi une représentation dynamique de l’entreprise dans laquelle chacun est capable d’identifier sa contribution au global et l’effet de ses interactions avec ses collaborateurs. Et ça change tout !

 

Concrètement, comment aidez-vous les dirigeants à mieux piloter leur activité ?

Grâce à cette modélisation, nous commençons par définir la stratégie commerciale optimale pour l’entreprise. C’est à-dire le mix de ventes qui va permettre de maximiser le résultat brut d’exploitation en fonction des ressources, de la consommation des différents flux… C’est une autre rupture par rapport au paradigme habituel qui ne regarde que la marge de chaque produit. Lorsque l’optimum commercial est atteint nous passons enfin dans une boucle d’amélioration continue grâce aux différentes méthodes reconnues : Théorie des Contraintes, Lean Management ou Six Sigma. Autrement dit, nous identifions en temps réel ce qui empêche l’entreprise d’atteindre un niveau de performance supérieur.

 

Comment décliner cette approche au domaine de l’efficacité énergétique ?

La mise en place d’une démarche d’amélioration continue de type ISO 50001 permet de réaliser des économies d’énergie dans les usines. Elle requiert la construction d’un Système d’Information Énergétique (SIE) performant permettant la collecte et l’exploitation de données en provenance de presque tous les domaines de l’entreprise (production, maintenance, gestion, achats, qualité…) et de son écosystème (clients, fournisseurs, météo, bourses de l’énergie et des matières premières…). C’est l’intégration de toutes ces informations dans une base de données unique, combinée à leur traitement massif avec des outils Big Data, qui vont permettre de créer le modèle. C’est-à-dire de disposer d’une visibilité sur les flux, d’étudier la variabilité des processus et d’identifier des actions d’amélioration.

Ainsi par exemple, la modélisation de la puissance thermique appelée dans un réseau de chaleur urbain pour les 10 prochains jours va me permettre de choisir d’allumer une ou deux chaudière(s) selon les besoins du réseau en eau chaude et de programmer certaines actions de maintenance que je ne pourrais pas engager sans avoir cette visibilité. Cette modélisation prédictive des besoins en énergie et des capacités de l’entreprise me permet de prendre les bonnes décisions pour atteindre une meilleure performance.

 

Auriez-vous un exemple d’intervention pour mesurer les bénéfices d’une telle approche ?

Prenons l’exemple du dernier cas industriel sur lequel nous avons été appelés à intervenir. Nous étions confronté à un « problème de riche » puisque cet industriel avait potentiellement plus de clients que ce que ses capacités ne permettaient d’honorer. Les dirigeants ne savaient donc pas quel client prioriser et l’approche par les coûts ne leur permettait pas de trancher cette problématique avec des résultats satisfaisants. En appliquant notre modèle consistant à mettre à plat les flux, leur consommation de ressources et leur génération de valeur ajoutée, les commerciaux ont été naturellement amenés à orienter différemment leurs objectifs et on a obtenu des résultats spectaculaires. Le résultat brut d’exploitation a été multiplié par trois en un an ! Et ceci, avant même de lancer des chantiers d’amélioration continue.